如果我们去问一个人：“你为什么不成功？”他给出的回答中，一定会有很多个导致他不能成功的因素——这么多方面的问题，怎么可能一一解决？！
反过来，当我们探究那些真正的成功者“怎样达成今天的成就”，他们往往都会给你一个非常简单的答案，并且肯定地告诉你：“就是这样，没有其它奥妙。”
王文京的答案就两个字：常识。
选择
在CCID（信息产业部计算机与微电子发展研究中心）1999年的市场报告中，王文京执掌的用友软件股份有限公司荣膺四项第一：中国本土最大的独立软件厂商；中国最大的财务及企业管理软件供应商；财务软件市场占有率连续10年保持第一；中国企业管理软件国产品牌第一。
从1988年底从国务院机关事务管理局辞职创业，王文京和用友仅仅用了11年的时间，就把借来的5万元启动资金变成了近5亿元的年销售额，把一个两个人的纯粹的“个体工商户”，变成了拥有上千员工、产品覆盖全国的明星企业。
1999年的《商业周刊》中，有一篇题为《用友老板王文京：修筑中国的财务软件王国》的文章，认为王文京和用友这11年的经历，是一个“神话般的奇迹”。
的确，在动荡莫测、变幻多端、惯于大起大落的中国市场，像用友这样一路轻轻松松走过来的企业并不多见。一向内敛、不事张扬的王文京也承认：“用友总的来说一直比较顺利，没有特别困难的阶段。”
从这个角度来看，说这是一个“神话般的奇迹”也并不为过。
农村读书——省城上大学——大机关工作——辞职下海，王文京这种经历，在80年代末90年代初的中国，是一种再通俗不过的“书生创业”的运行轨迹。
王文京与众不同的地方，在于他当时不仅选择了一个好的产业方向——财务软件，而且选择了一种完全符合市场规律的企业制度——纯民营。
多年以后，许多声名赫赫的高科技企业，正是因为“国有民营”和“民办集体”等历史遗留问题而影响了企业的进一步发展，对比之下，就不难理解用友的轻松和顺利了。
“一个公司的发展一定是在社会的大背景下去考虑的”，2000年的王文京，用他那种惯常的语速均匀、语气平和、措辞简练、逻辑严密的风格，回顾1988年的用友，“第一，信息技术也就是会计电算化，开始在企事业单位应用，尽管当时还只是苗头性的；第二，1988年北京成立实验区，政策和舆论鼓励专业人员创办专业公司。”
1988年作出这种判断和选择的时候，王文京24岁。此后，“少年老成”这个词就一直成为人们对他最常见的形容和称赞。毫无疑问，这种评价正是用友这样一家财务软件企业所需要的。
领跑
要想在一场长距离的赛跑中胜出，可以选择的方法有两种：要么，从始至终都做一个领跑者；要么，一个接一个地超越你前面的对手，同时确保不被你后面的人超越。
王文京的策略是争做领跑者。
中国的财务软件发展了十几年，用友的主要竞争对手已经换了好几茬。从1990年在财务软件各个领域都开始占据全国市场最高份额以来，用友连续10年确保了自己的榜首位置。
这跟用友在产业上坚定不移的专业化选择有关。“国际上成功的企业走多元化路子的不多——只要把你所在的这一行做好了，结果一定不会差”，王文京语气肯定，“用友这些年扩展的都是跟核心业务相关的业务，关键是要成为领导者。”
事实上，王文京在1993年东南沿海热炒房地产的时候，也差一点误入歧途。虽然没有实际运作，但也很花了一些人力物力进行项目分析和调研。这一次头脑发热没有伤筋动骨，反而使用友获得了相当宝贵的免疫能力。
这几乎是王文京从商11年唯一一次数得出来的判断偏差。“有这种经历比没有好，这使我们后来对产业方向的选择更深刻、更坚定、更专一、更深入、更成熟。”
——连用5个“更”字，足见这件事对用友的影响之深；透过字面，也不难看到王文京的内省心态，以及对自己的判断能力的时常磨砺。
全能
“创新”这个词，已经越来越成为中外企业的日常用语，尤其在信息技术产业，创新和发展在一定意义上几乎是一对同义词。这一点，用友当然不例外。
不过王文京极少会单独使用“创新”这两个字，当他谈到企业的创新，往往是同“均衡”这个概念连在一起的；有的时候，他还会特别加以强调：“我讲创新，就是持续创新，不是一次性创新”。
很难说在创新与均衡这两个概念中，王文京更偏重哪一个，因为这两者之间确实存在不可分割的互动关系，既可能相互推动，也可能相互制约。仔细考察用友的市场经历，可以得出这样一个结论：在创新与均衡这两个概念背后，更深层次隐含着的，是王文京追求“全能”的思想。
一个经常在王文京的论述中出现的观点是：企业是复杂社会关系构成中的一部分，其所作所为必定与社会环境相互作用。没有什么背景支撑的王文京，能够在33岁就当选全国人大代表（第九届），用友能够作为北京市8万多私营工业企业的代表首批入选《北京市工业年鉴》（2000年版本），正是企业与社会的大环境形成了良性互动关系的结果。
全能思想在企业经营上的体现，就是王文京常常提到的“木桶理论”：产品研发、市场行销、服务支持、内部管理、资本运作，这5个大的方面都要以一种相对均衡的速率并行发展，不可偏废。他希望用友的这“5块木板”都能达到国际一流水准。
长远
一个企业成功与否，跟如何整合内外部资源直接相关。应该说用友在这些方面做得不错，但王文京认为：“不敢说我们就做得很出色，离理想的状态还有很大的距离。”
所谓理想的状态，也就是立足长远，按照百年老店的模式来发展用友。
立足长远、共同发展，是王文京倡导的又一个观念。这种追求长远发展的思想，不仅体现在用友所提倡的“对外以客户为本，对内以员工为本”的企业理念中，也体现在王文京个人的行为准则和价值取向中。
1994年，王文京和当年一起创业的拍档苏启强，以一种非常理智而且友好的方式进行“分家”，这件事直到今天，都算得上是中关村的一桩美谈。
“我们现在还是很好的朋友，两家公司还是合作伙伴”，王文京说，“这是一个‘双赢’的分手。”曾经的合作伙伴对公司以后的发展有不同的认识，按照各自的思路分开去做，是一种最好的选择。不可忽视的是，这次双赢分家之所以成功，最关键的原因是，用友在创办之初就有明确的投资协议。
这次分手对王文京启发很大，以致日后在谈到企业长远发展的几个主要影响因素是，他总是将“合理的制度结构”放在核心地位加以强调，接下来才是产业选择、建立核心能力、建设企业文化这些操作层面的内容。
在被问及“希望在外界和员工眼中，自己是怎样一个企业领导人”这样的问题时，王文京承认自己并没有特别考虑过这种问题，但略加思索后，他还是将“长久性”放在了最前面。
“我希望我首先是能够锲而不舍、长期坚持的一个企业负责人员，因为一个阶段成功容易，一辈子做成功不容易，希望在长久性方面我能有一个比较好的坚持；第二，我做了这个的话，我必须是有专业水准的，我希望能够是这个领域里的专家，特别是IT业，外行绝对领导不了内行；第三，我应该是集体中的一员，是一个有责任感的人——对员工，对客户，对社会。”
王文京打着手势，神态轻松：“如果这三个方面我都能够做到，就不错了。”
网络
在所有的管理概念和规则框架中，居于底层起支撑作用的，是财务制度，是关于资金流运动方向及其相关控制系统的规则。作为中国财务软件和本土企业管理软件的领导者，用友一个显著的优点是，始终能够紧跟国际财务软件发展的主流，同时紧扣国内用户的需要。
业内人士称1999年是中国的“Internet年”，互联网的冲击之大前所未有。事实上，用友在1997年就开始将新软件的开发转向Internet，仅用一年时间就完成了100%
Java编程、基于浏览器/Web服务器架构的大型企业财务管理软件，令国外同行深感惊叹。
用友公司的企业内部刊物《今日用友》的2000年第一期的首要位置，登载了王文京的一篇题为《走向新世纪》的长文。洋洋洒洒数万字，在对人类千年文明进行回顾与梳理的同时，着重描绘了互联网的发展前景。
文章充分展现了王文京惯有的措辞简练、逻辑严密的语言风格，极具可读性。
用友能够在竞争日趋激烈的市场中稳居高位，除了纯技术的原因，一个重要的背景因素是，王文京对“管理的文化和区域色彩”的理解很到位。在这篇文章中，王文京一再提到财务管理在现代企业管理中的基础和核心地位，并结合东方文明的“人情化”特征指出——
计算机化的财务管理，网络化的财务管理，正借助机器的力量抵消我们三千年人情在现代社会可能产生的种种负面作用，启动和加速现代企业管理制度的建设进程。
常识
有人说网络时代是一个概念时代，这没什么大错，因为在这个时代中，有时候概念确实可以换成钱。但是显而易见，如果纯粹是利用虚幻的语言描述组合成概念来欺骗市场和误导客户，不仅是不负责任的，而且肯定没有发展。
作为一个市场先行者，用友自然会有不同阶段推出的不同新概念，比如数字化管理、集中化管理、网络财务等等。但用友的产品和服务概念，则一定要求和“产品：实用、先进、可靠；服务：专业、及时、真诚”这12字质量方针紧密连结在一起。
“互联网的产生和发展，当然是一次技术革命，但这个概念也不能过度滥用”，王文京说，“其实企业的经营很具体、很实在，没有什么特别玄妙、特别深不可测的东西，最基本的还是产品和服务。”
最基本的问题，往往是最难解决的。“很多看似简单的东西其实很难做好。我很欣赏一位台湾企业家说过的一句话：‘按常识办事’，这句话现在已经成为供我日常参照的座右铭”，王文京不觉得自己特别推崇什么理念，“只要把常识的东西做好，企业一定很好。”
用友新的五年发展远景是：到2005年，从现在国内最大的独立软件厂商，发展成为具有国际竞争力的、中国市场最大的企业应用软件及服务供应商；2010年，成为中国最有价值的公司之一，市值达到100亿美元。
王文京做得到吗？
1988年王文京靠5万元借款起步的时候，大着胆子定了一个10年规划：做到3000万——10年后的1998年，用友的销售额超过了3个亿。按照“常识的算法”套用这种比例，王文京离用友新世纪的10年目标，或许不远。
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