企业发展依靠人才，这个观点在广泛附和之声的背后，隐藏着深层次上迷茫、混乱的思维。什么是人才？如何造就人才？如何利用人才？对这些问题，一些管理者和员工并没有切合企业战略和时代趋势的深刻思考与本质把握，仅停于空洞、肤浅理解，从各自角度作出各取所需的解释。

在以专业分工为基础的现代经济中，作为替代市场交易的内部职能联合体的现代企业，其成功程度取决于专家组织化程度。

企业竞争是专家的竞争

在以专业分工为主要特征的现代经济和企业组织中，在企业中发挥主要作用的人力资源是专家型人才。当前，说企业竞争是人才竞争太空泛，准确地说，企业竞争是专家水平及专家队伍整体水平的竞争。

专家型组织，有着以下优势：人力资源向专家转化、组织向专家团体转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势，专家型组织是知识经济的主导性组织模式。

专家结构残缺的企业，缺少这样的专家或缺少那样的专家，其经营能力结构必定是残缺的，带来的后果是工作做不完整、做不到位、做不好、做不细。专家型组织不仅是人类知识、技能的载体，也是新知识、新财富的创造者。建在专家型组织基础上的企业，比依靠资本和外部力量、外部机遇的企业，更具有灵活性、生命力、适应力，专家型组织支撑企业可持续发展战略。

5个方法

成功的、优秀的企业，与竞争力弱、业绩不振的企业，差别就在有没有专家型组织。构建专家型组织不是一些细节改动，而是革命性的转变。

对专家，需要澄清：第一，专家不等于高学历，硕士生、博士生不一定是专家。第二，专家不等于高职称。第三，专家不等于经验多的所谓实干家，个人经验再多，相对专业领域的人类知识积累而言也是十分狭窄的。

企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，因此，我们需要国家级水平的专家，更需要世界级专家。否则，就会输掉同优秀企业的对抗赛。

◆ 造就专家型员工，扩大企业中专家型员工的比例

要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略。不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源。第二步是利用知识本资源谋求职务升级发展；第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。

◆ 扩大专家化范围

在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销、管理领域，甚至在生产一线，都需要众多门类的专家。

◆ 专家队伍必须结构合理

缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。问题是一些企业根本就没有战略规划，他们组织的专家团队结构是混乱的。结构完全的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、技术结构、经验结构、职业道德结构是不同的。

◆ 使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益

这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。贯彻这一原则采取下列措施是必要的：

改变对专家的领导方式，放弃指导、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调、建立共同价值观与共同景愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等办法。

承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。

帮助每个专家人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。

◆ 建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制

如建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式；采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次；推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作；成立知识管理机制等等。

目前，大多数中国企业被压制在世界大多数产业链的低层，即使有的企业凭冒险、凭机遇，一时发展上去了，最终也还是逃脱不了昙花一现的失败归宿。原因在于企业各个岗位上滥竽充数的“南郭先生”、“半桶水”随处可见。